Existe-t-il un meilleur style de leadership ?

L'expression « style de leadership » est devenue l'un de ces concepts dans le domaine du développement des talents que tout le monde utilise mais que très peu comprennent vraiment. C'est devenu une expression floue que presque personne ne peut véritablement expliquer. 

Même les leaders ont du mal à définir le style avec précision. Rechercher sur Internet des citations de leaders célèbres sur la signification de « style de leadership » dans un contexte pratique est inutile. Les résultats sont décevants.  

Faites l'inventaire de toutes les citations sur le leadership des plus grands leaders du XXe siècle et du début du XXIe siècle et vous n'en trouverez pas beaucoup qui traitent directement de la question du style. 

Le cofondateur d'Apple, Steve Jobs, l'un des chefs d'entreprise les plus cités de tous les temps, pouvait vous parler de l'importance des équipes dans la réussite d'une entreprise, de la manière de trouver l'inspiration pour créer de nouvelles choses et de la nécessité de se lancer sans crainte dans de nouvelles idées. 

Mais qu'est-ce que Jobs avait à dire sur le style de leadership ? Très peu, en réalité. Mais cela n'a pas empêché ceux qui ont suivi sa carrière professionnelle fulgurante de s'exprimer.  

Le journaliste et professeur Walter Isaacson a probablement mieux compris le phénomène Jobs que quiconque. Sa biographie autorisée de Jobs a été publiée quelques semaines seulement après la mort du chef d'entreprise emblématique des suites d'un cancer. Au mois d'avril suivant, il a publié un long article dans la Harvard Business Review, qui constitue peut-être l'état des lieux le plus complet de ce que Jobs a accompli, mais aussi sur la manière dont il l'a accompli.  

Quel était le style de leadership de Jobs ? Isaacson reconnaît que, parfois, il pouvait être un tyran coléreux, mais il était aussi prompt à partager le mérite et le succès avec les gens qui l'entouraient. 

À cette époque, des dizaines de publications professionnelles et la presse s'étaient empressées de publier des critiques peu flatteuses sur le style de leadership de Jobs. Business Insider a même publié un article intitulé « 16 exemples de Steve Jobs agissant comme un sombre crétin ». La liste comprend des récits, dont certains sont tirés du livre d'Isaacson, de moments pendant lesquels Jobs crie, harcèle, insulte et s'en prend verbalement à ses collaborateurs, investisseurs, clients et fournisseurs.  

Jobs est peut-être l'un des meilleurs exemples de notre incapacité à identifier un style de leadership spécifique associé à une entreprise emblématique. Et par inadvertance, cela prouve l'une des constantes du style de leadership : il n'existe pas de style de leadership à taille unique qui fonctionnera pour vous. 

L'évolution complexe du « style » 

Une partie du problème concernant le concept de style de leadership est, très franchement, le mot « style ». Dans de nombreux contextes différents, le « style » est souvent utilisé comme l'antithèse du « fond ». Comme dans, « ce leader était un triomphe du style qui l'emporte sur le fond. » 

Cependant, de plus en plus, la meilleure réflexion autour du leadership efficace bouleverse toute notre notion de « style de leadership ». 

Aujourd'hui, nous comprenons que le « style de leadership » va bien au-delà du comportement et de l'apparence. Les définitions du style de leadership varient pour englober un large éventail d'approches et de mentalités. 

Certains définissent le style de leadership comme les comportements dont fait preuve un leader dans l'exercice de ses fonctions. D'autres se concentrent davantage sur le ton ou la mesure dans laquelle un leader dirige ses employés ou les aide à trouver leur propre voie. 

Les styles de leadership les plus efficaces impliquent une combinaison de compétences interpersonnelles et émotionnelles associées à des connaissances techniques approfondies pour obtenir les meilleures performances des personnes que vous dirigez. 

En d'autres termes, ce n'est pas une question du fond QUI L'EMPORTE SUR le style ; aujourd'hui, c'est le mariage efficace du fond ET du style.  

Quand l'expression « style de leadership » est-elle devenue un concept ? 

De nombreux universitaires font remonter les origines du concept moderne de style de leadership au psychologue allemand Kurk Lewin qui, parmi une poignée d'autres chercheurs contemporains, a commencé à aller au-delà de la discussion sur les traits de caractère que les bons leaders étaient censés posséder pour s'intéresser au domaine plus complexe de la façon dont les leaders pensent et réagissent aux divers défis auxquels ils sont confrontés. 

Lewin et ses collègues Ronald Lippitt et Ralph White ont publié un article fondamental sur les styles de leadership dans une édition de 1939 du Journal of Social Psychology. La recherche a consisté à observer plusieurs groupes de garçons de 10 ans dans différentes activités, dirigés et observés par un adulte qui adoptait l'un des trois styles de leadership suivants : autoritaire (où les leaders dictent les tâches et les solutions aux personnes qu'ils dirigent) ; démocratique (où les solutions sont obtenues par des processus consultatifs et guidées par le dirigeant) ; et le laissez-faire (où le travail est effectué sans aucune directive ou participation d'un dirigeant). 

Bien que l'objectif de l'étude était de déterminer quel style de leadership était susceptible de susciter un comportement agressif, les conclusions et les définitions des styles de leadership ont influencé des générations de chercheurs et d'experts du développement du leadership. 

Ces premiers travaux ont incité des générations de psychologues et de professionnels des ressources humaines à développer leur propre interprétation des trois principaux styles de leadership. Le résultat a été impressionnant, c'est le moins qu'on puisse dire. 

Combien de styles de leadership différents existe-t-il ?  

En passant en revue l'abondance de contenus sur les styles de leadership qui sont disponibles aujourd'hui, il est facile de se sentir dépassé. Amazon, par exemple, propose littéralement des milliers de livres (oui, des milliers !) qui traitent de la question du leadership et des styles de leadership. Certains sont écrits par des experts autoproclamés du développement du leadership, d'autres par de véritables leaders. Certains sont écrits par des experts qui interprètent les styles de leadership de leaders réels. 

Le fait est que la plupart de ces livres ne servent qu'à prouver une vérité incontournable dans le secteur du style de leadership : presque tout le monde a accès à un thésaurus. Il suffit de considérer toutes les variations du trio original de catégories de styles de leadership de Lewin, Lippitt et White que nous avons découvertes en cinq minutes sur Google :  

• Affiliatif 

• Authentique 

• Agile 

• Appréciatif 

• Autoritaire 

• Autorisé 

• Bureaucratique 

• Charismatique 

• Coercitif 

• Style coach 

• Consultatif 

• Persuasif 

• Serviteur 

• Stratégique 

• Situationnel 

• Transactionnel 

• Transformatif 

• Laissez-faire 

D'un point de vue sémantique, on pourrait deviner de légères variations dans la signification de certains de ces termes. En pratique, cependant, prendre l'un des trois styles fondamentaux identifiés par Lippitt et White, autoritaire, démocratique et laissez-faire, et le fractionner en une série infinie de sous-catégories contribue davantage à semer la confusion chez les leaders qu'à les informer sur le(s) style(s) à adopter. 

Heureusement, certaines des voix qui font autorité dans ce domaine peuvent nous aider à faire la part des choses. 

Faire la part des choses en matière de « style de leadership » 

Pour vraiment clarifier la question des styles de leadership, il existe quelques sources que tout un chacun devrait consulter. Tout leader recherchant le secret des styles de leadership efficaces doit commencer par examiner le concept d'« intelligence émotionnelle. » 

Concept inventé par des psychologues dans les années 1950, l'intelligence émotionnelle a occupé sa place légitime dans toute discussion sur le style de leadership efficace. Ce terme, qui circule dans les milieux universitaires depuis 40 ans, a gagné en importance dans le monde des affaires en 1995, avec la publication du best-seller du psychologue Daniel Goleman, Emotional Intelligence - Why it can matter more than IQ.  Il y effectue ses propres recherches et analyse les données produites par d'autres experts afin d'identifier quatre compétences essentielles basées sur les émotions que tous les leaders devraient posséder : la conscience de soi, l'autorégulation, la motivation, l'empathie et les compétences sociales. 

Goleman a fait suivre son livre d'une série d'articles influents publiés dans la Harvard Business Review : What Makes a Leader (publié pour la première fois en 1998) et Leadership that Gets Results (en 2000). Dans la recherche d'une définition pratique du style de leadership, il n'est pas exagéré de dire qu'il existe des milliers de références aux travaux de Goleman en général, et à ces deux articles en particulier. 

Alors, selon Goleman, quel est le meilleur style de leadership ? Attention, c'est une question piège car, comme le dit si bien Goleman dans HBR, la bonne réponse est tout ce qui précède, mais seulement au bon moment et à juste mesure. 

Plus important encore, la recherche indique que les leaders qui obtiennent les meilleurs résultats ne s'appuient pas sur un seul style de leadership : « ils en utilisent la plupart toutes les semaines, de façon fluide et dans des proportions différentes, en fonction de la situation de l'entreprise », écrivait-il en 2000. « Imaginez les styles, alors, comme la gamme de clubs dans le sac d'un golfeur. Au cours d'un match, le professionnel choisit ses clubs en fonction du coup. Parfois, il doit réfléchir à sa sélection, mais en général, c'est automatique. Le professionnel ressent le défi qui l'attend, sort rapidement le bon outil et le met en œuvre avec élégance. C'est aussi la façon dont les leaders à fort impact fonctionnent. »

Goleman a identifié six styles de leadership fondamentaux, certains à orientation positive et d'autres à orientation négative. Il a toutefois noté que, d'après ses propres recherches, seuls les quatre styles de leadership positifs produisent des résultats : autoritaire, démocratique, affiliatif et coach. Goleman a défini ces quatre styles comme suit : 

Les leaders autoritaires peuvent mobiliser les personnes qu'ils dirigent vers une vision commune. Ils font preuve d'un haut degré de confiance en eux et d'empathie. Ce style de leadership de type « suivez-moi » est idéal lorsque le changement est en marche et que de nouvelles visions ou orientations sont nécessaires. 

Les leaders démocratiques forgent un consensus par la participation. Ils mettent l'accent sur la collaboration et la communication efficaces. Ce style de type « qu'en pensez-vous ? » est parfaitement adapté aux situations où vous devez obtenir un consensus ou un large soutien de la part des employés. 

Les leaders affiliatifs s'attachent à créer une harmonie et des liens émotionnels forts entre les employés. Cette approche de type « les individus d'abord » comporte des doses saines d'empathie et de compassion. C'est une excellente approche lorsqu'il s'agit d'apaiser un désaccord au sein d'une équipe ou de motiver les gens face à une crise. 

Les leaders coachs ont toujours à l'esprit le développement de talents pour le moment et pour l'avenir. Ce style de type « essayez cela » exige de la confiance en soi, de l'empathie et la volonté d'assumer le rôle de catalyseur du changement. Il est idéal lorsqu'une organisation connaît des changements importants. 

Selon M. Goleman, un grand nombre de recherches montrent que les leaders qui maîtrisent ces quatre styles génèrent les meilleurs résultats commerciaux globaux. « Ces leaders n'adaptent pas mécaniquement leur style à une liste de situations, ils sont beaucoup plus fluides », écrit-il dans HBR. « Ils sont extrêmement sensibles à l'impact qu'ils ont sur les autres et ajustent leur style de manière transparente pour obtenir les meilleurs résultats. » 

Un seul style pour les tous gouverner ?  

En dépit de la logique pratique d'une approche « tout ce qui a été mentionné précédemment » des styles de leadership, d'autres experts dans ce domaine, dont certains ont réalisé des études antérieures qui ont inspiré les travaux de Goleman, pensent que l'un des styles qu'il a identifiés pourrait être le secret de la libération du potentiel organisationnel : le coaching. 

David McClelland, l'un des premiers à avoir adopté les théories de l'intelligence émotionnelle et qui a été désigné par l' American Psychological Association comme l'un des psychologues les plus influents du XXe siècle, a constaté, dans le cadre de ses propres recherches, que les PDG, dont beaucoup étaient à la tête des entreprises les plus prospères du monde, faisaient presque toujours preuve d'un esprit de coaching. 

Les recherches menées par McClelland et d'autres personnes s'inspirant de son idée ont révélé que « les meilleurs PDG utilisaient beaucoup plus le style "coach et implication" que leurs homologues ».  

Goleman a beaucoup écrit sur le style de leadership coach, notant que, bien qu'il soit associé à des performances supérieures à la moyenne, les recherches montrent qu'il est le moins souvent utilisé. « De nombreux leaders nous ont dit qu'ils n'avaient pas le temps, dans cette économie sous haute pression, de faire le travail lent et fastidieux de former les gens et de les aider à se développer. » 

Goleman note toutefois que les leaders « qui ignorent ce style passent à côté d'un outil puissant : son impact sur le climat et les performances est nettement positif ». 

Conclusion 

Il n'existe manifestement pas de style de leadership unique applicable à toutes les situations. Tout comme les athlètes professionnels doivent faire preuve de plusieurs « outils » qu'ils essaient de maîtriser, les leaders doivent être capables de démontrer qu'ils peuvent appliquer différents styles face à différents défis. Et qu'en général, les styles de leadership plus positifs, qui impliquent des approches positives plutôt que négatives, sont susceptibles d'obtenir de meilleurs résultats. 

Enfin, on peut affirmer sans risque de se tromper que l'adoption d'un état d'esprit de coaching fait partie intégrante de l'ensemble des approches que tout leader doit être en mesure de déployer lorsque la situation l'exige. 

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