Être Coachable & Encourager la Coachabilité des Employés

Était-ce sa capacité surnaturelle à marquer le panier décisif ? Ou le fait qu'il était aussi bon en défense qu'en attaque ? Peut-être était-ce son endurance et sa résistance légendaires et le fait qu'il a joué à plusieurs reprises alors qu'il était malade ou blessé et obtenu d'excellents résultats ? 

Non, rien de tout cela.

Jordan a beaucoup de soutien dans cette autoévaluation. Le légendaire entraîneur de la NBA Phil Jackson, qui a guidé les carrières de Jordan et de feu Kobe Bryant, a reconnu qu'il y avait « quelque chose de coachable chez Michael que Kobe n'avait pas ». Si Jackson faisait sortir Jordan parce qu'il jouait mal, il se mettait immédiatement à chercher des solutions. 

« (Jordan) savait ce qu'il avait fait. Il avait une conscience. » 

La carrière de Jordan et son désir d'être coaché ne servent pas d'exemple qu'aux basketteurs aspirants. Aujourd'hui, la plupart des entreprises savent que les employés « coachables » sont très recherchés. Cette qualité implique chez l'employé ouverture d'esprit, dévouement et capacité d'adaptation. 

Mais ce n'est pas tout. Maintenant que le coaching est largement disponible en dehors des hautes sphères, la capacité à être coaché est devenue une considération plus importante dans le recrutement et le développement du leadership.  

Pour les entreprises qui souhaitent recruter des personnes coachables, il existe une multitude de ressources sur la manière de les repérer et de les intégrer dans leur culture organisationnelle. Le fait que la plupart viennent du monde du sport ne surprend personne. 

Qu'est-ce qui rend une personne « coachable » ou « non coachable » ?  

Bill Beswick, psychologue et auteur qui a travaillé avec quelques-unes des équipes les plus performantes de la Premier League anglaise, estime que l'on peut repérer une personne coachable « immédiatement après l'intervention d'un coach sous forme de conseils, d'instructions ou de critiques ».

Beswick conseille aux entraîneurs de football de remarquer si un joueur devient arrogant (je n'ai pas besoin d'aide), indifférent (on s'en moque), coléreux (pour qui tu te prends ?), subversif (cherche d'autres personnes pour remettre en cause le message de l'entraîneur) ou manque d'estime de soi (traduit les conseils de l'entraîneur en critiques). 

Ces observations sont reprises par des universitaires et des coachs du monde des affaires. Marshall Goldsmith, auteur et expert légendaire du leadership, a identifié quatre signes révélateurs de ce qu'il appelle « les personnes non coachables ».

Il s'agit notamment de personnes qui nient les faits. Ceux qui, face à des preuves objectives, ne peuvent accepter qu'ils ont un problème ou qu'ils ont fait quelque chose de mal. En fait, M. Goldsmith affirme que les employés qui « pensent que le problème vient des autres » ne peuvent absolument pas être coachés. « Il est impossible de réparer les personnes qui pensent que le problème ne vient jamais d'elles », a-t-il écrit. 

Pourtant, ces exemples ne permettent pas d'identifier les principales caractéristiques d'une personne susceptible d'être coachée. 

Les principales qualités d'une personne véritablement coachable 

Comme c'est le cas pour de nombreuses listes de type « top X », vous trouverez tout une multitude d'interprétations et de descriptions des principales qualités des athlètes et des employés susceptibles d'être coachés. Mais il y a plusieurs points sur lesquels à peu près tout le monde est d'accord. 

Ouverture d'esprit et volonté 

Presque tout le monde dans cette sphère croit que l'aptitude au coaching commence par la volonté d'apprendre et de s'améliorer. Il est très facile pour quelqu'un de faire semblant, mais la plupart des experts dans ce domaine affirment que la réaction d'un employé lorsqu'il se voit attribuer ou proposer un coaching ou un conseil est un bon indicateur de sa volonté réelle. Les employés doivent considérer le coaching « comme un signe positif » indiquant que l'entreprise souhaite les voir comme un investissement et non comme un signe qu'elle doute de leur valeur. 

Engagement et désir 

Bien que cela puisse sembler tellement évident qu'il est inutile de le mentionner, une volonté profonde et motivée d'apprendre et de s'améliorer est à la base d'un état d'esprit propice au coaching. Le coach exécutif Alan Fine, qui a commencé sa carrière de coach dans le tennis de haut niveau avant de passer aux hautes sphères, suggère que ce désir d'apprendre et l'engagement en faveur de la réussite personnelle et organisationnelle sont les fondements de la capacité à être coaché. 

Intelligence et passion 

Ce même Bill Beswick a étudié quelques-uns des entraîneurs les plus performants du sport professionnel et a constaté que certains, comme le légendaire Bill Belichick, entraîneur des Patriots de la Nouvelle-Angleterre, recrutent des joueurs aussi intelligents que talentueux. Le talent leur permet de faire des choses remarquables, mais l'intelligence leur permet de comprendre la valeur du coaching. « Le personnel de Belichick obtient des performances maximales de joueurs dont l'excellence est définie par leur cerveau et leur cœur autant que par leurs bras et leurs jambes ». 

Comme le coaching est proposé à plus grande échelle à un plus grand nombre d'entreprises et à plus de niveaux au sein de l'entreprise, il semble logique que les employeurs s'inspirent fortement du monde du coaching et recrutent des employés qui sont capables et désireux d'accepter les conseils qu'un coach peut offrir. 

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