Coachbar sein und die Coachbarkeit von Mitarbeitenden fördern

Handelt es sich dabei vielleicht um seine übernatürliche Fähigkeit, einen „Clutch Shot“ zu versenken? Oder um die Tatsache, dass er in der Abwehr ebenso überzeugte wie im Angriff? Vielleicht war es auch seine legendäre Ausdauer und Widerstandsfähigkeit, die es ihm ermöglichte, Krankheiten und Verletzungen zu überwinden, um weiter Großartiges zu leisten. 

Nein, das war es nicht.

Bei dieser Selbsteinschätzung findet Jordan viele Unterstützer. Auch der legendäre NBA-Trainer Phil Jackson, der sowohl die Laufbahn von Michael Jordan als auch die des verstorbenen Kobe Bryant begleitete, ist der Meinung, dass Jordan „auf eine gewisse Weise coachbar war, die bei Bryant nicht zu finden war“. Wenn Jackson Jordan aus dem Spiel nahm, weil er einen schlechten Tag hatte, fing dieser sofort damit an, an Lösungen zu arbeiten. 

„Jordan wusste, was er getan hatte. Er hatte ein Gewissen.“ 

Jordans Karriere und sein Wunsch, gecoached zu werden, sind nicht nur Beispiele für talentierte Basketballspieler. Heute sind sich die meisten in der Geschäftswelt bewusst, dass coachingfähige Beschäftigte besonders gefragt sind. Coachbar bedeutet in diesem Fall, dass sie offen, engagiert und in der Lage sind, sich anzupassen. 

Aber das ist nicht alles. Jetzt, wo das Coaching über die Grenzen der Führungsebene hinweg weit verbreitet ist, ist die Coachbarkeit auch im Bereich der Einstellung und der Entwicklung von Führungskräften ein wichtiger Faktor geworden.  

Unternehmen, die sich beim Recruiting an der Coachbarkeit potenzieller Neuzugänge orientieren möchten, stehen zahlreiche Ressourcen darüber zur Verfügung, wie sich dies erkennen und wie es sich in die Unternehmenskultur einbauen lässt. Es ist nicht überraschend, dass die meisten aus der Welt des Sports stammen. 

Was macht eine Person „coachbar“ bzw. „uncoachbar“? 

Der Psychologe und Autor Bill Beswick, der mit einigen der erfolgreichsten Mannschaften der englischen Premier League zusammengearbeitet hat, ist der Ansicht, dass man einen coachingfähigen Menschen in den Momenten erkennt, „unmittelbar nachdem der Trainer mit Rat, Anweisungen oder Kritik einschreitet“. 

Beswick rät Fußballtrainern, darauf zu achten, ob ein Spieler arrogant reagiert („Ich brauche keine Hilfe“), gleichgültig („Wen interessiert's?“), wütend („Wer gibt dir das Recht?“), subversiv (versucht die Aussage des Trainers mithilfe anderer zu entkräften) oder mit geringem Selbstbewusstsein (nimmt Ratschläge als Kritik auf). 

Diese Beobachtungen finden sich auch in der akademischen und der Geschäftswelt wieder. Der legendäre Leadership-Experte und Autor Marshall Goldsmith hat vier Anzeichen der, wie er sie nennt, „Uncoachingfähigen“ herausgearbeitet. 

Dazu zählen Menschen, die Fakten leugnen. Diejenigen, die angesichts objektiver Beweise nicht akzeptieren können, dass sie ein Problem haben oder etwas Falsches getan haben. Tatsächlich argumentierte Goldsmith, dass Beschäftigte, die „alle anderen für das Problem hielten“, völlig uncoachbar seien. Laut Goldsmith ist es „unmöglich, Menschen zu helfen, die glauben, jemand anderes sei das Problem“. 

Diese Beispiele helfen jedoch nicht besonders, die grundlegenden Merkmale einer coachbaren Person zu identifizieren. 

Die wichtigsten Qualitäten der wirklich „Coachbaren“ 

Wie bei den zahlreichen existierenden „Top X”-Listen auch, gibt es viele Interpretationen und Beschreibungen der wichtigsten Eigenschaften coachbarer Sportler und Beschäftigter. Es gibt allerdings mehrere Punkte, bei denen sich fast alle einig sind. 

Offenheit und Bereitschaft 

Fast alle in diesem Bereich sind der Ansicht, dass die Coachbarkeit mit der Bereitschaft beginnt, zu lernen und sich zu verbessern. Natürlich kann diese auch vorgespielt werden, doch die meisten Experten in diesem Bereich behaupten, dass die Reaktion, die Beschäftigte an den Tag legen, denen Coaching aufgetragen oder angeboten wird, ein guter Maßstab der wahren Bereitschaft ist. Die Beschäftigten sollten das Coaching „als positives Signal“ dafür sehen, dass das Unternehmen in sie investieren möchte, und nicht als Zeichen, dass man an ihrem Wert zweifelt. 

Engagement und Bestreben 

Auch, wenn dies so offensichtlich sein mag, dass man es kaum erwähnen muss, ist ein tiefgreifendes Bestreben, zu lernen und sich zu verbessern, ein grundlegendes Element der coachbaren Denkweise. Der Coach für Führungskräfte Alan Fine, der seine Coaching-Karriere im Bereich des Profi-Tennis begann, bevor er in die Führungsetagen wechselte, behauptet, dass dieser Lernwille und das Engagement für den persönlichen Erfolg und den Erfolg des Unternehmens die Grundlagen der Coachbarkeit bilden. 

Cleverness und Leidenschaft 

Zudem hat sich Bill Beswick mit einigen der erfolgreichsten Trainer im Profisport beschäftigt und festgestellt, dass einige, wie Bill Belichick, der legendäre Trainer der New England Patriots, Spieler rekrutieren, die nicht nur talentiert, sondern auch intelligent sind. Ihr Talent hilft ihnen, Bemerkenswertes zu leisten, doch ihre Intelligenz hilft ihnen, den Wert des Coachings zu verstehen. „Belichicks Team verlangt unerbittlich Höchstleistung von den Spielern, deren Überlegenheit nicht nur auf ihren Armen und Beinen beruht, sondern auch auf Köpfchen und Herz.“ 

Da immer mehr Unternehmen – auf immer mehr Ebenen – Coachingangebote zur Verfügung stehen, ist es mit Sicherheit sinnvoll, sich an der Welt des Coachings zu orientieren und Beschäftigte einzustellen, die in der Lage sind, die Empfehlungen eines Coaches anzunehmen und diese zu schätzen wissen. 

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