Esiste Uno Stile di Leadership Migliore di Altri?

L'espressione "stile di leadership" è diventata uno di quei concetti nell'ambito dello sviluppo dei talenti che tutti usano ma che pochi capiscono veramente. È diventata una definizione alquanto vaga di cui quasi nessuno riesce a spiegare il vero significato.

Gli stessi leader hanno difficoltà a definire lo stile con precisione. Cercare su Internet le citazioni fatte da leader famosi su cosa significhi "leadership" in un contesto pratico è un'impresa folle. Resterete delusi.

Prendete tutte le citazioni fatte dai più grandi leader del 20° e della prima parte del 21° secolo sulla leadership e non ne troverete molte che parlino direttamente della questione relativa allo stile.

Il co-fondatore della Apple Steve Jobs, uno dei leader aziendali più citati di tutti i tempi, avrebbe potuto parlarvi dell'importanza dei team in termini di successo aziendale, di come trovare l'ispirazione per creare cose nuove e di come seguire coraggiosamente nuove idee senza paura.

Ma cosa aveva da dire Jobs sullo stile di leadership? Molto poco, in realtà. Ma questo non ha impedito a coloro che hanno assistito alla sua fulminea carriera imprenditoriale di dire la loro.

Il giornalista nonché professore Walter Isaacson ha probabilmente avuto più informazioni di chiunque altro sul fenomeno Jobs. La sua biografia autorizzata di Jobs è stata pubblicata solo poche settimane dopo che l'iconico business leader è morto di cancro. L'aprile successivo, ha pubblicato un lungo articolo sulla Harvard Business Review che conteneva forse la descrizione più completa non solo di ciò che Jobs ha realizzato, ma anche di come l'ha realizzato.  

Qual era lo stile di leadership di Jobs? Isaacson riconosce che, a volte, poteva rivelarsi un tiranno, un bullo e un bambino petulante, ma era anche pronto a condividere il merito e il successo con le persone che gli stavano accanto. 

A quel punto, dozzine di giornali e riviste di settore si erano affrettate a pubblicare recensioni poco lusinghiere sullo stile di leadership di Jobs. Il Business Insider ha persino pubblicato un articolo intitolato “16 casi in cui Steve Jobs si è rivelato un emerito idiota”. La lista includeva storie, alcune tratte dal libro di Isaacson, di Jobs che urlava, molestava e abusava verbalmente di colleghi, investitori, clienti e fornitori.  

Jobs è forse uno dei migliori esempi della nostra incapacità di identificare uno specifico stile di leadership associato a un iconico business. Questo dimostra inevitabilmente una delle costanti dello stile di leadership: non esiste uno stile di leadership unico che possa funzionare da solo. 

La complicata evoluzione dello "stile" 

Parte del problema legato all'intero concetto di stile di leadership è, francamente, la parola "stile". Il termine "stile" viene spesso usato in molti contesti diversi come antitesi della "sostanza". Come a dire: "quel leader è stato un trionfo di stile sulla sostanza". 

Sempre più spesso, tuttavia, la miglior riflessione sulla leadership efficace ha ribaltato la nostra intera nozione di “stile di leadership”. 

Oggi comprendiamo che lo "stile di leadership" si riferisce a una questione che va ben oltre il comportamento e l'aspetto. Le definizioni di stile di leadership cambiano in modo da racchiudere un'ampia gamma di approcci e mentalità. 

Qualcuno definisce lo stile di leadership in base ai comportamenti che un leader dimostra nel compiere i propri doveri. Altri si concentrano più sul tono o sul modo in cui un leader gestisce le proprie risorse o permette loro di trovare la propria strada. 

Gli stili di leadership più efficaci prevedono una combinazione di abilità interpersonali ed emotive, che vanno di pari passo con la conoscenza tecnica sostanziale necessaria per ottenere le migliori prestazioni dalle persone guidate. 

In altre parole, non è una questione di sostanza che SOVRASTA lo stile; oggi è il connubio efficace di sostanza E stile.  

Da quando l'espressione "stile di leadership" è diventata un concetto alla moda? 

Molti accademici fanno risalire le origini del moderno concetto di stile di leadership allo psicologo tedesco Kurk Lewin che, insieme a pochi altri ricercatori contemporanei, iniziò a guardare oltre la discussione delle caratteristiche che si supponeva dovessero avere i buoni leader, e si addentrò nell'ambito più complesso di come i leader pensano e reagiscono alle varie sfide che devono affrontare. 

Lewin e i colleghi Ronald Lippitt e Ralph White in un'edizione del 1939 del Journal of Social Psychology pubblicarono unarticolo determinante sugli stili di leadership. La ricerca prevedeva l'osservazione di diversi gruppi di ragazzi di 10 anni impegnati in varie attività, guidati e seguiti da un adulto che adottava uno dei tre stili di leadership: autoritario (dove i leader impongono compiti e soluzioni alle persone che guidano); democratico (dove si arriva alle soluzioni attraverso processi consultivi e guidati dalla leadership); e laissez-faire (dove il lavoro viene svolto senza la guida e la partecipazione della leadership). 

Sebbene lo scopo dello studio fosse quello di determinare quale stile di leadership fosse in grado di suscitare un comportamento aggressivo, i risultati e le definizioni degli stili di leadership hanno influenzato generazioni di studiosi e guru dello sviluppo della leadership. 

Questo primo lavoro ha spinto generazioni di psicologi e professionisti delle risorse umane a sviluppare le proprie idee sui tre stili di leadership principali. Il risultato è stato, per usare un eufemismo, un po' sconvolgente. 

Quanti stili di leadership differenti esistono?  

Sfogliando la quantità enorme di pagine e pagine in materia di stile di leadership a oggi disponibili, è facile rimanere sopraffatti. Amazon, per esempio, ha in catalogo letteralmente migliaia di libri - esatto, migliaia - che affrontano il tema della leadership e degli stili di leadership. Alcuni sono scritti da persone che si sono autoproclamate guru dello sviluppo della leadership, altri da veri leader. Alcuni sono scritti da guru che interpretano gli stili di leadership di veri leader. 

Il punto è che la maggior parte di questi libri servono solamente a dimostrare un'ineluttabile verità sul mondo dello stile di leadership: quasi tutti hanno accesso a un dizionario. Basta considerare tutte le declinazioni del trio originale di categorie di stile di leadership di Lewin, Lippitt e White che abbiamo scoperto in cinque minuti tramite una ricerca su Google:  

• affiliativo 

• autentico 

• agile 

• riconoscente 

• autoritario 

• autorevole

• burocratico

• carismatico

• coercitivo

• in stile coaching

• consultivo

• persuasivo

• servitore

• strategico

• contingente

• transazionale

• trasformativo

• permissivo o laissez-faire

Da un punto di vista semantico, si potrebbe riuscire a intuire piccole variazioni nel significato di alcuni di questi termini. In pratica però, prendere uno dei tre stili principali identificati da Lippitt e White - autoritario, democratico e laissez-faire - e frazionarli in una serie infinita di sottocategorie serve più a confondere i leader che a informarli su quale stile adottare.

Fortunatamente, alcune delle voci più autorevoli in questo campo possono aiutarci a sbrogliare la matassa. 

Dare un senso a tutte le sciocchezze sullo "stile di leadership"

Per meglio chiarire l'intera questione legata agli stili di leadership, ci sono un paio di fonti a cui tutti dovrebbero fare riferimento. La prima tappa del cammino di qualsiasi leader per trovare il segreto degli stili di leadership efficaci deve essere un esame dell'“intelligenza emotiva”. 

Un'espressione coniata per la prima volta dagli psicologi negli anni '50, l'intelligenza emotiva si è guadagnata il suo giusto spazio in prima linea in qualsiasi discussione inerente lo stile di leadership efficace. Discussa nei circoli accademici per 40 anni, l'espressione ha acquisito importanza nel mondo del business nel 1995, con la pubblicazione da parte dello psicologo Daniel Goleman del best seller, Intelligenza emotiva - Che cos'è e perché può renderci felici.  Nel libro, ha esposto alcune delle sue ricerche e ha analizzato i dati prodotti da altri esperti per identificare quattro abilità essenziali basate sulle emozioni che tutti i leader dovrebbero possedere: consapevolezza di sé, autocontrollo, motivazione, empatia e capacità relazionali.

Goleman, in seguito al suo libro, ha pubblicato una serie di autorevoli articoli sulla Harvard Business Review: What Makes a Leader (pubblicato per la prima volta nel 1998) e Leadership that Gets Results (2000). Nella ricerca di una definizione pratica dello stile di leadership, non è esagerato affermare che esistono migliaia di riferimenti al lavoro di Goleman in generale e in particolare a questi due articoli.

Quindi, qual è il miglior stile di leadership secondo Goleman? Attenzione, come Goleman afferma tanto eloquentemente sull'HBR, si tratta di una domanda a trabocchetto e la risposta giusta è data da tutte le quelle sopra indicate, ma sempre al momento giusto e nella giusta misura.

Cosa più importante, la ricerca indica che i leader con i migliori risultati non fanno affidamento su un unico stile di leadership; “essi ne utilizzano la maggior parte nella stessa settimana, senza soluzione di continuità e in misura diversa, a seconda della situazione aziendale”, ha scritto nel 2000. “Immaginate gli stili, quindi, come la serie di mazze all'interno della sacca di un professionista del golf. Nel corso di una partita, il professionista sceglie le mazze in base al tipo di tiro. A volte deve ponderare la sua scelta, ma solitamente la fa in modo automatico. Il professionista percepisce la sfida che deve affrontare, estrae rapidamente lo strumento giusto ed elegantemente lo mette all'opera. È così che agiscono anche i leader più influenti”. 

Goleman ha identificato sei stili di leadership fondamentali, alcuni di orientamento positivo e altri negativo. Tuttavia, ha osservato grazie alla sua ricerca che solo i quattro stili di leadership positivi producono risultati: autoritario, democratico, affiliativo e leader coach. Goleman ha definito questi quattro stili come segue:

i leader autoritari sono in grado di mobilitare le persone da loro guidate verso una visione comune. Essi dimostrano un alto livello di fiducia in se stessi e di empatia. Questo stile di leadership "seguitemi" è applicato al meglio quando c'è un cambiamento in corso, è necessario sposare nuove visioni e intraprendere nuove direzioni.

I leader democratici creano il consenso attraverso la partecipazione. Essi enfatizzano la collaborazione e la comunicazione efficace. Questo stile "cosa ne pensate?" è perfettamente adatto a situazioni in cui è necessario creare un consenso o un ampio sostegno da parte dei dipendenti.

I leader affiliativi si concentrano sulla creazione di armonia e di forti legami emotivi tra i dipendenti. Questo approccio "le persone vengono prima" propone una sana dose di empatia e compassione. Si tratta di un approccio eccellente quando è necessario rimediare a una rottura all'interno di un team o per motivare i collaboratori di fronte a una crisi.

I leader coach tengono sempre un occhio sullo sviluppo di talenti per esigenze presenti e future. Questo stile "provate questo" richiede fiducia in se stessi, empatia e volontà di assumere il ruolo di catalizzatore del cambiamento. Si applica al meglio quando un'organizzazione sta attraversando un cambiamento significativo.

Goleman ha affermato che svariate ricerche dimostrano che i leader che padroneggiano questi quattro stili generano i migliori risultati aziendali complessivi. “Questi leader non adattano meccanicamente il loro stile a una lista di controllo delle situazioni, sono di gran lunga più flessibili”, ha scritto sull'HBR. “Essi sono particolarmente sensibili all'impatto che hanno sugli altri e adattano perfettamente il loro stile per ottenere i risultati migliori”. 

Uno stile per governarli tutti?

Nonostante la logica pratica di un approccio che applichi "tutto quanto sopra" agli stili di leadership, altri esperti di questo settore, alcuni dei quali hanno condotto studi precedenti che hanno a loro volta ispirato il lavoro di Goleman, ritengono che uno degli stili che egli ha identificato potrebbe rappresentare il segreto per sbloccare il potenziale organizzativo: il coaching.

David McClelland, uno dei primi ad adottare teorie di intelligenza emotiva e a essere stato nominato dall' American Psychological Association come uno degli psicologi più influenti del XX secolo, ha dimostrato attraverso la sua ricerca che gli amministratori delegati, molti di quelli che hanno guidato le società di maggior successo al mondo, hanno quasi sempre avuto una mentalità da coach. 

Le ricerche condotte da McClelland e da altri influenzati dal suo pensiero hanno riscontrato che “i migliori amministratori delegati hanno utilizzato il coaching e il coinvolgimento in modo molto più significativo rispetto alle loro controparti”. 

Goleman ha scritto moltissimo sullo stile del leader coach, osservando che nonostante sia associato a performance migliori rispetto alla media, le ricerche dimostrano che viene utilizzato meno spesso degli altri. “Molti leader ci hanno detto che, in questo contesto economico ad altissima pressione, non hanno il tempo da dedicare al lento e noioso lavoro di insegnare alle persone e aiutarle a crescere .”

Tuttavia, Goleman ha notato che i leader “che ignorano questo stile rinunciano a un potente strumento: il suo impatto sull'ambiente e sulle performance è decisamente positivo”. 

Conclusioni

Chiaramente non esiste un unico stile di leadership applicabile a tutte le situazioni. Proprio come gli atleti professionisti devono dimostrare di possedere diversi "strumenti" del gioco in cui cercano di eccellere, i leader devono essere in grado di dimostrare di poter mettere in pratica diversi stili nelle varie sfide che si trovano a fronteggiare. E in generale, si può dire che stili di leadership che comportino approcci positivi, piuttosto che approcci negativi, hanno maggiori probabilità di ottenere risultati migliori. 

E, infine, si può affermare che abbracciare una mentalità da coach sia una parte integrante della serie di strategie che tutti i leader devono essere in grado di mettere in atto quando la situazione lo richiede.

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