La Siquería Mata la Innovación

En algún momento, antes o después, a todos nos afecta el mal del síndrome del adulador.  

Todos podemos encontrarnos formando parte de un equipo liderado por una persona que toma malas decisiones. Un líder animado por la mayor parte de los miembros de su equipo que asienten, sonríen y celebran todas las malas decisiones con creciente entusiasmo. 

Estos compañeros se denominan "aduladores", aunque también se les conoce por otros nombres, como hipócritas, pelotas, adláteres, parásitos, secuaces, lisonjeros, lacayos, zalameros, chaqueteros, lameculos y pelotilleros. 

Sean cuales sean las circunstancias, son personas que demuestran una lealtad ciega por encima de todo y que se muestran aduladores con las personas que ocupan una posición de autoridad. Y, por todo ello, los aduladores ayudan a perpetuar el liderazgo tóxico e irresponsable al aceptarlo de buena gana. 

¿Cuál es el efecto del síndrome del adulador?  

Parece obvio que un equipo compuesto básicamente de aduladores fuera disfuncional. Pero, para una organización, las consecuencias del síndrome del adulador son mucho más importantes y los costes son mucho mayores. 

Para empezar, la innovación se resiente. Las organizaciones más innovadoras han demostrado tener unos valores fundamentales bien definidos. Valores como fortalezacompromiso de los empleados, una gran confianza en la colaboración, una concentración continua en las necesidades de los clientes, y un claro compromiso de los líderes con una cultura en la que los errores no se consideran obstáculos, sino un paso hacia delante en el camino de la innovación. 

Con el síndrome del adulador no solo se sacrifica la innovación. Si se permite que se extienda por una organización, puede generar, en última instancia, una cultura poco saludable, e incluso tóxica. 

Una organización afectada por este síndrome sufrirá tasas de rotación mayores, ya que el talento se aleja de los equipos que se dejan arrastrar por una conducta aduladora. La frustración radica en la clara evidencia de que las personas que halagan y apoyan constantemente las ideas del líder reciben un trato más favorable que el que reciben las que expresan una opinión contraria. Esta frustración se puede manifestar en forma de depresión, desaliento y, en última instancia, desencadena en tomar la decisión de marcharse. 

A medida que el talento migra, a la organización cada vez le resulta más difícil atraer a personas excelentes en su trabajo, ya que muchas de ellas saben por las redes sociales que solo se prospera mostrando una lealtad incondicional. 

El síndrome del adulador también se considera uno de los principales motores de la corrupción corporativa. El autor y consultor Max McKeown señaló que, las organizaciones "repletas de aduladores están dispuestas a pasar por alto conductas sospechosas, ilegales o inmorales, y callarán para seguir prosperando y compartir cierto poder". 

Aduladores y narcisistas: una relación simbiótica

No es posible hablar de los aduladores e ignorar a las personas que necesitan su inagotable capacidad para hacer la pelota y halagar: el líder narcisista. 

Los líderes narcisistas necesitan atención y reconocimiento constantes. Por lo general, se atribuyen más mérito del que merecen. Son más proclives a contratar y ascender a los aduladores, para seguir saciando su necesidad crónica de aprobación. 

Se trata de un círculo vicioso. Los líderes narcisistas ansían la aprobación y los halagos, y para asegurarse de obtenerlos, se rodean de personas dispuestas a aplaudir cada una de sus palabras y actos para ir escalando dentro de una organización. 

Pero esa definición de este síndrome, el empleado pelota que busca una ventaja alabando a un líder, no refleja por completo todas las motivaciones del adulador.  

Estas personas pueden compartir algunas de las mismas cualidades que motivan a sus líderes narcisistas. Concretamente, una adicción a alabanza, que muchos aduladores creen que llegará si alaban constantemente a sus líderes.

Brad Bushman, un profesor de psicología y comunicación de la Universidad Estatal de Ohio, señaló que su investigación ha demostrado que, al igual que los narcisistas, los aduladores "prefieren un chute de autoestima que conseguir más dinero, comer su comida favorita o ver a sus mejores amigos". No pueden dejar de buscar reconocimiento. Esto tiene un componente adictivo". Ni siquiera esto explica todas las posibles motivaciones que subyacen a la conducta de un adulador. 

Obsequiosidad: la última adicción 

Muchas personas suponen que los aduladores hacen lo que hacen para ascender en sus carreras profesionales. Es cierto que es más probable que asciendan o consigan otras ventajas las personas que alaban continuamente a sus líderes, o se muestran de acuerdo con todas las decisiones que estos toman. 

Los psicólogos y los neurocientíficos se esfuerzan por encontrar las causas exactas de la conducta aduladora. ¿Qué ocurre con las personas a las que les gusta tanto alabar que nunca manifiestan ninguna crítica? 

La ciencia está encontrando evidencias de que los aduladores se ven impulsados tanto por un miedo patológico a disentir como por la necesidad de alabar o la creencia estratégica de que una conducta siempre obsequiosa impulsará sus carreras. 

En un estudio de 2016, investigadores australianos utilizaron una resonancia magnética funcional para determinar las áreas del cerebro que reaccionaban cuando alguien se veía obligado a mostrarse en desacuerdo con una idea o afirmación. El estudio reveló que, cuando los sujetos que estaban predispuestos a evitar el desacuerdo se enfrentaban a las afirmaciones que les obligaban a disentir, se desencadenaba actividad en las mismas áreas del cerebro que las que se activan durante la disonancia cognitiva. 

Para los legos, la disonancia cognitiva es una angustia mental aguda que se produce cuando alguien se ve dividido entre dos creencias distintas o contradictorias o hace algo que es completamente contrario a lo que piensa o cree. "Tener muchos problemas para disentir debido a una respuesta de disonancia cognitiva exacerbada puede ser indicativo de una serie de problemas emocionales, sociales y de actitud que comprometen la capacidad de una persona para tomar decisiones autónomas", señaló el autor del estudio. "Esto podría dar lugar a tomar malas decisiones o sufrir ansiedad o dificultades en las relaciones interpersonales". 

En otras palabras, algunos de nosotros estamos "programados" para buscar el consenso y evitar el conflicto porque no tenemos la fortaleza psicológica suficiente para procesar el conflicto y el desacuerdo. Por lo tanto, mientras algunas personas adoptan una conducta aduladora para sacar provecho, otras pueden hacerlo simplemente porque no quieren tener conflictos con los miembros del equipo o los líderes. 

El pollo (narcisista) y el huevo (adulador): cómo impedir el desarrollo de una relación tóxica 

Es difícil saber por dónde abordar el síndrome del adulador. Existe una codependencia tal entre un líder narcisista y un subordinado adulador que es inútil abordar solo un factor de la ecuación. 

Cualquier esfuerzo para librar a una organización de aduladores debe empezar, inevitablemente, centrándose en desalentar la conducta narcisista entre los líderes. La promoción de buenas prácticas de liderazgo no solo debe alertar a los líderes que hayan desarrollado involuntariamente una dependencia del reconocimiento de los aduladores, sino también enseñar a estos líderes a detectar y disuadir la conducta aduladora. 

Un buen punto de partida es consultar programas de desarrollo para comprobar qué tipo de estilo de liderazgo se está promoviendo en una organización. Pero, ¿qué estilo de liderazgo ayudará a su organización a ser inmune a los aduladores? Aquí es donde intervienen las buenas prácticas de liderazgo. 

En pocas palabras, los líderes que adoptan lo que los psicólogos han definido como estilos más colaborativos, consultivos o "democráticos" del espectro de los estilos de liderazgo son menos propensos a necesitar aduladores, porque no esperan ser la única fuente de ideas o decisiones de sus equipos. No necesitan halagadores sin ideas que compartir. 

Por el contrario, los líderes que se inclinan por un estilo de liderazgo más autoritario o coercitivo consideran que una masa crítica de aduladores le proporciona un confort muy valioso mientras se imponen a sus equipos. 

La pregunta sigue siendo: ¿cómo promover estilos de liderazgo y conductas que desalienten el narcisismo y la creación de equipos dirigidos por aduladores? Aquí es donde entra en juego la mentalidad del coaching. 

Mentalidad de coaching: criptonita para los aduladores 

La International Coaching Federation, el prestigioso organismo de certificación de coaches ejecutivos profesionales, ha realizado un intenso trabajo para describir la mentalidad que los coaches deben adoptar para ayudar a sus clientes a alcanzar sus objetivos, pero una mentalidad de coaching también se puede aplicar al liderazgo. 

La aplicación de una "mentalidad de coaching" como líder significa ser responsable y adoptar una actitud de aprendizaje y desarrollo sin imponer soluciones, sino animando a todos a participar. Los líderes-coaches también demuestran los valores fundamentales de la inteligencia emocional: compasión, empatía y conocimiento de uno mismo. 

Herminia Ibarra, profesora de conducta organizativa de la London Business School, y Anne Scoular, investigadora asociada de la Universidad de Oxford, lo explican muy bien en un reciente artículo publicado en Harvard Business Review: 

"Los superiores ya no pueden limitarse a mandar y controlar. Ni tampoco lograrán sus objetivos recompensando a los miembros de su equipo por hacer bien las cosas que ya saben hacer", escribieron.  "Con apoyo institucional, necesitan reinventarse como coaches cuyo trabajo es extraer la energía, la creatividad y el aprendizaje de las personas con las que trabajan" 

No hay duda de que un líder responsable y emocionalmente maduro con una mentalidad de coaching puede ayudar a las organizaciones a mantenerse lejos de la nociva influencia de los narcisistas y los aduladores. 

Una mentalidad de coaching no solo disuade los estilos de liderazgo que se convierten en caldo de cultivo para los aduladores, sino que también sirve como antídoto para los líderes que han descubierto aduladores en sus equipos. Y, lo más importante, el coaching ayuda tanto al líder como al subordinado a afrontar su miedo a la crítica y su inagotable sed de refuerzo positivo. 

Los líderes pueden desarrollar una mentalidad de coaching trabajando con un coach ejecutivo o buscando formación específica como coach de diversas fuentes. Independientemente de la fuente, lo fundamental es crear mejores líderes capaces de demostrar las buenas prácticas de un liderazgo eficaz, incluyendo la mentalidad de coaching. 

El potencial destructivo del síndrome del narcisista-adulador es muy difícil de erradicar una vez que se ha arraigado profundamente en la cultura organizativa. Pero se puede evitar que eche raíces creando mejores líderes y apoyándolos con herramientas como el coaching. 

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