¿Cuál es el Mejor Estilo de Liderazgo para su Equipo?

El término "estilo de liderazgo" se ha convertido en uno de esos conceptos dentro del espacio de desarrollo del talento que todo el mundo utiliza, pero que muy pocos entienden de verdad. Se ha convertido en una expresión llena de ambigüedades sin que casi nadie pueda explicar lo que significa de verdad. 

Hasta los líderes tienen problemas para definir su estilo de liderazgo con claridad. Buscar en internet citas de líderes famosos sobre lo que significa el "estilo de liderazgo" en un contexto práctico es una tarea absurda. Te decepcionará.  

Si hacemos un balance de todas las citas sobre liderazgo de los principales líderes del siglo XX y principios del XXI, no encontraremos muchas que hablen directamente del tipo de liderazgo. 

El cofundador de Apple, Steve Jobs, uno de los líderes empresariales más citados de todos los tiempos, podría contarte la importancia de los equipos en el éxito empresarial, cómo encontrar la inspiración para crear cosas nuevas y cómo lanzarse sin miedo a las nuevas ideas. 

Pero, ¿qué dijo Jobs sobre el estilo de liderazgo? Muy poco, la verdad. Pero eso no impidió que quienes fueron testigos de su meteórica carrera empresarial tengan una opinión al respecto.  

Es probable que el periodista y profesor Walter Isaacson tuviera más información sobre el fenómeno Jobs que cualquier otra persona. Su biografía autorizada de Jobs fue publicada solo unas semanas después de que el icónico líder empresarial muriera de cáncer. Al mes siguiente, en abril, publicó un extenso artículo en la Harvard Business Review que provocó quizás el debate más completo no solo sobre lo que Jobs logró, sino de cómo lo logró.  

¿Cuál era el estilo de liderazgo de Jobs? Isaacson reconoce que, a veces, podía ser tirano, abusón y un niño caprichoso, pero también se mostraba dispuesto a compartir los méritos y el éxito con las personas que le rodeaban. 

Por entonces, se habían publicado ya docenas de noticias y publicaciones del sector con críticas poco favorables al estilo de liderazgo de Jobs. Business Insider incluso publicó un artículo que se titulaba “16 ejemplos en los que Steve Jobs parece un auténtico cretino”. En la fiesta figuraban historias, algunas recogidas en el libro de Isaacson, en las que Jobs gritaba, acosaba, insultaba y abusaba verbalmente de compañeros de trabajo, inversores, clientes y proveedores.  

Jobs es quizás uno de los mejores ejemplos de nuestra incapacidad de identificar un estilo específico de liderazgo asociado a una empresa icónica. Y, sin quererlo, demuestra una de las constantes del estilo de liderazgo: no hay un único estilo de liderazgo que funcione para cada uno. 

La complicada evolución del "estilo" 

Parte del problema del concepto de estilo de liderazgo es, a decir verdad, la palabra "estilo". En muchos contextos diferentes, se suele utilizar "estilo" como antítesis de "fundamento". Como en el caso: "ese líder es un caso de triunfo de estilo sobre fundamento". 

Sin embargo, cada vez más, las mejores ideas en torno al liderazgo eficaz han puesto patas arriba toda nuestra noción de “estilo de liderazgo”. 

Hoy en día, entendemos que el “estilo de liderazgo” es mucho más que la conducta y la apariencia. Las definiciones de estilo de liderazgo varían para abarcar una amplia gama de enfoques y mentalidades. 

Hay quien define el estilo de liderazgo como los comportamientos que un líder demuestra en el desempeño de sus funciones. Otros se centran más en el tono o en la medida en los que un líder guía a las personas que dirige o les permite encontrar su propio camino. 

Los estilos de liderazgo más eficaces implican una combinación de habilidades interpersonales y emocionales, que funcionan conjuntamente con conocimientos técnicos esenciales para obtener el mejor rendimiento de las personas a las que diriges. 

En otras palabras, no es una cuestión de fundamento SOBRE estilo; hoy en día, es la unión efectiva de fundamento Y estilo.  

¿Cuándo se popularizó el término “estilo de liderazgo”? 

Muchos investigadores remontan los orígenes del concepto moderno de estilo de liderazgo al psicólogo alemán Kurk Lewin, que, entre otros investigadores contemporáneos, empezó a ir más allá de la discusión de los rasgos que se suponía que debían tener los buenos líderes, y se adentró en el ámbito más complejo de cómo piensan y reaccionan los líderes ante los distintos retos a los que se enfrentan. 

Lewin y sus compañeros Ronald Lippitt y Ralph White publicaron un artículo fundamental sobre los estilos de liderazgo en una edición de 1939 del Journal of Social Psychology. La investigación consistió en observar a varios grupos de niños de 10 años realizando diferentes actividades, dirigidos y observados por un adulto que adoptó uno de los tres estilos de liderazgo: autoritario (en el que los líderes dictan tareas y soluciones a las personas que dirigen); democrático (en el que se llega a las soluciones mediante procesos consultivos y guiados por el líder); y laissez-faire (en el que el trabajo se realiza sin ninguna orientación ni participación de ningún líder). 

Aunque el propósito del estudio era determinar qué estilo de liderazgo podía provocar un comportamiento agresivo, las conclusiones y definiciones de los estilos de liderazgo han influido en generaciones de estudiosos y gurús del desarrollo del liderazgo. 

Estos trabajos pioneros propiciaron que varias generaciones de psicólogos y profesionales de los recursos humanos desarrollaran sus propias interpretaciones de los tres estilos básicos de liderazgo. El resultado ha sido, cuando menos, un tanto abrumador. 

¿Cuántos estilos de liderazgo diferentes hay?  

Es fácil sentirse abrumado por la gran cantidad de contenidos sobre el estilo de liderazgo que existen hoy en día. Amazon, por ejemplo, tiene literalmente miles de libros –sí, miles– que abordan el tema del liderazgo y los estilos de liderazgo. Algunos están escritos por los autodenominados gurús del desarrollo del liderazgo; otros, por líderes de verdad. Algunos están escritos por gurús que interpretan los estilos de liderazgo de líderes de verdad. 

La cuestión es que la mayoría de estos libros solo sirven para demostrar una verdad ineludible y la industria del estilo de liderazgo: casi todo el mundo tiene acceso a un tesauro. Basta con considerar todas las variaciones del triplete original de Lewin, Lippitt y White sobre las categorías de estilos de liderazgo que descubrimos con una búsqueda de cinco minutos en Google:  

• Afiliativo 

• Auténtico 

• Ágil 

• Apreciativo 

• Autoritario 

• Autoritativo 

• Burocrático 

• Carismático 

• Coercitivo 

• Estilo coach 

• Consultivo 

• Persuasivo 

• De servicio 

• Estratégico 

• Situacional 

• Transaccional 

• Transformativo 

• Laissez Faire 

Desde el punto de vista semántico, se pueden intuir ligeras variaciones en el significado de algunos de estos términos. Sin embargo, en la práctica, escoger uno de los tres estilos básicos identificados por Lippitt y White –autoritario, democrático y laissez-faire– y dividirlos en una serie interminable de subcategorías contribuye más a confundir a los líderes que a informarles sobre qué estilo(s) deben adoptar. 

Por suerte, algunas de las personalidades que lideran la corriente de opinión en este ámbito pueden ayudarnos a separar el grano de la paja. 

Dar sentido al sinsentido sobre el “estilo de liderazgo” 

Para aclarar todo el tema de los estilos de liderazgo, hay un par de fuentes que todo el mundo debería consultar. La primera parada en el viaje de cualquier líder para encontrar el secreto de los estilos de liderazgo eficaces tiene que ser un examen de “inteligencia emocional”. 

Este término fue acuñado por primera vez por los psicólogos en la década de 1950 y desde entonces ocupa el lugar que le corresponde en la vanguardia de cualquier debate sobre estilo de liderazgo eficaz. El término, que lleva 40 años sonando en los círculos académicos, cobró importancia en el mundo empresarial en 1995, con la publicación del libro superventas del psicólogo Daniel Goleman, Inteligencia emocional: Por qué es más importante que el cociente intelectual.  En esta obra realizó algunas de sus propias investigaciones y analizó los datos de otros expertos, identificó cuatro habilidades esenciales basadas en las emociones que todos los líderes deberían tener: autoconciencia, autorregulación, motivación, empatía y habilidad social. 

Goleman publicó posteriormente una serie de artículos influyentes en la Harvard Business Review: Qué hace falta para ser un líder (publicado por primera vez en 1998) y Liderazgo que obtiene resultados (2000). Al buscar una definición práctica del estilo de liderazgo, no es exagerado afirmar que hay miles de referencias al trabajo de Goleman en general, y a estos dos artículos en particular. 

Entonces, ¿cuál cree Goleman que es el mejor estilo de liderazgo? Cuidado, es una pregunta con trampa porque, como Goleman afirma tan elocuentemente en la HBR, la respuesta correcta es todo lo anterior, pero solo en el momento y la medida precisa. 

Y lo que es más importante, la investigación indica que los líderes que obtienen los mejores resultados no recurren a un solo estilo de liderazgo: “utilizan la mayoría de ellos en una semana concreta –sin problemas y en distinta medida– dependiendo de la situación empresarial”, escribió en 2000. “Imagínese los estilos, pues, como la variedad de palos de la bolsa de un profesional del golf. A lo largo de un partido, el profesional elige los palos en función de las exigencias del golpe. A veces tiene que reflexionar sobre su elección, pero normalmente es automática. El profesional percibe el reto que le espera, saca rápidamente la herramienta adecuada y la pone en práctica con elegancia. Así es como actúan también los líderes de primer nivel”. 

Goleman identificó seis estilos de liderazgo fundamentales, algunos de orientación positiva y otros negativa. Sin embargo, observó que, según sus propias investigaciones, solo los cuatro estilos de liderazgo positivos producen resultados: autoritario, democrático, afiliativo y de coaching. Goleman definió esos cuatro estilos así: 

Los líderes autoritarios pueden movilizar a las personas que dirigen hacia un ideal común. Demuestran un alto grado de confianza en sí mismos y de empatía. Este estilo de liderazgo de “ven conmigo” se aplica mejor cuando el cambio está en marcha y se necesitan nuevas visiones o directrices. 

Los líderes democráticos forjan el consenso a través de la participación. Hacen hincapié en la colaboración y la comunicación eficaz. El estilo "¿qué opinas?" se adapta perfectamente a las situaciones en las que se necesita crear un consenso o un amplio apoyo de los empleados. 

Los líderes afiliativos se centran en crear armonía y fuertes vínculos emocionales entre los empleados. Este enfoque de “las personas son lo primero” incluye dosis adecuadas de empatía y compasión. Es un enfoque excelente cuando hay que cerrar una brecha en un equipo o motivar a la gente ante una crisis. 

Los líderes estilo coaching siempre tienen en cuenta el desarrollo del talento para el presente y el futuro. Este estilo de “prueba esto” requiere confianza en sí mismo, empatía y la voluntad de asumir el papel de catalizador del cambio. Se aplica mejor cuando una organización está atravesando un cambio significativo. 

Goleman dijo que una amplia variedad de investigaciones muestra que los líderes que dominan estos cuatro estilos generan los mejores resultados empresariales en general. “Estos líderes no adaptan mecánicamente su estilo a una lista de situaciones, sino que son mucho más flexibles”, escribió en la Harvard Business Review. "Son extraordinariamente sensibles al impacto que tienen en los demás y ajustan sin problemas su estilo para obtener los mejores resultados". 

¿Un estilo para gobernarlos a todos?  

A pesar de la lógica práctica de un enfoque de "todo lo anterior" para los estilos de liderazgo, otros expertos en este campo –algunos de los cuales realizaron estudios anteriores que fundamentaron el trabajo de Goleman– sí creen que uno de los estilos que identificó podría ser el secreto para liberar el potencial organizativo: el coaching. 

David McClelland, uno de los primeros en adoptar las teorías de la inteligencia emocional y que fue nombrado por la Asociación Americana de Psicología como uno de los psicólogos más influyentes del siglo XX, descubrió a través de su propia investigación que los consejeros delegados, muchos de los cuales dirigían las empresas más exitosas del mundo, casi siempre demostraban una mentalidad de coaching. 

Las investigaciones llevadas a cabo por McClelland y otros que se basan en su razonamiento han revelado que “los mejores consejeros delegados utilizaron el estilo de 'entrenar y hacer participar' mucho más que sus homólogos”. 

Goleman escribió mucho sobre el estilo de liderazgo tipo coaching, señalando que, aunque se asocia con un rendimiento superior a la media, las investigaciones muestran que es el que menos se utiliza. «Muchos líderes nos dijeron que no tienen tiempo en esta economía de alta presión para el trabajo lento y tedioso que implicar enseñar a las personas y ayudarles a crecer». 

Sin embargo, Goleman señaló que los líderes «que ignoran este estilo están dejando pasar una poderosa herramienta: su impacto en el ánimo y el rendimiento son notablemente positivos». 

Conclusión 

Está claro que no existe un estilo de liderazgo aplicable a todas las situaciones. Al igual que los atletas profesionales necesitan demostrar múltiples "herramientas" del juego que intentan dominar, los líderes deben ser capaces de demostrar que pueden aplicar diferentes estilos ante diferentes retos. Y que, en general, los estilos de liderazgo más positivos, que implican enfoques positivos en lugar de enfoques negativos, suelen obtener mejores resultados. 

Y, por último, puede afirmarse que la adopción de una mentalidad de coaching es parte integrante del conjunto de enfoques que todos los líderes deben ser capaces de desplegar cuando la situación lo requiera. 

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